L’activité de conseil, mode d’emploi

1. Perspective. Comment devenir conseil, trouver des clients et vivre de ses missions ? En identifiant, en formalisant puis en plaçant son savoir-faire auprès d’une clientèle à laquelle il pourra profiter. C’est aussi simple que cela. Mais évidemment, chacune de ces trois étapes comporte son lot de difficultés… Devenir consultant n’est pas un projet professionnel que l’on peut engager à la légère. Il faut d’abord être capable de proposer une offre pertinente (1), puis savoir instaurer une relation de confiance (2) avec ses clients. C’est pourquoi l’on dit couramment que le plus dur n’est pas de devenir conseil mais de le rester…

2. Nature. L’activité de conseil (on dit consulting quand on veut faire chic) est une prestation intellectuelle qui consiste essentiellement à délivrer des avis et recommandations à des clients, entrepreneurs ou dirigeants, plus rarement à des particuliers. Ainsi, l’objectif de votre apostolat est d’apporter une aide à une entreprise, à une équipe ou à une personne, préexistantes par hypothèse et qui, en somme, n’ont pas eu besoin de vous pour se lancer. Le conseil — c’est-à-dire la personne qui exerce l’activité de conseil — donne des avis sur ce qu’il faut faire, ce qui suppose qu’il soit avisé, et qu’il apporte une vraie plus-value à son client. Autrement dit, ce que vous coûtez à votre client (vos honoraires ajoutés aux investissements que vous lui suggérez) doit être remboursé par les gains que vous lui faites faire.

3. Prérequis. L’activité de conseil s’exerce généralement en indépendant (on dit freelance pour la même raison), en tout cas avec une certaine indépendance, ce qui nécessite une vraie capacité d’initiative et un sens aigu des responsabilités. Monter votre propre cabinet de conseil implique, en outre, de réunir les moyens de votre activité (savoir-faire, trésorerie, matériel), mais surtout d’être capable de trouver des clients prêts à payer pour vos conseils. Et bien sûr, il faut ensuite être en mesure de mener la mission en toute autonomie, tout en gérant la relation avec le client. Par conséquent, on ne s’improvise pas consultant. Et c’est pourquoi ce mode d’emploi existe (certes parmi une flopée d’autres articles et bouquins).

1. Proposer une offre pertinente

4. Un esprit d’entreprise. Chercher une mission n’est pas chercher du travail. Là où le salarié qui postule à un emploi propose à l’employeur potentiel un panel de compétences dans lequel l’employeur est, en quelque sorte, invité à piocher, le consultant, lui, est un entrepreneur. Il doit proposer au client potentiel (au « prospect » par exemple) une compétence précise, c’est-à-dire un savoir-faire (dont généralement le client ne dispose pas en interne), qui permettra de trouver une solution adaptée au problème du client. Le consultant doit, par conséquent, avoir acquis un savoir-faire notable (ce qu’on appelle, à tort, l’expertise) (1.1) et être suffisamment expérimenté pour être opérationnel. Il doit par ailleurs avoir su ficeler une offre (1.2) qui réponde clairement aux attentes de son marché cible, du segment de clientèle visé.

1.1. Trouver sa spécialité

5. Forger un savoir-faire. Le savoir-faire s’entend de la « compétence, [de l’]habileté dans un domaine particulier, fondée sur des connaissances pratiques, sur l’expérience. »¹ Autrement dit, le savoir-faire n’est pas le simple savoir, la connaissance acquise sur les bancs d’une faculté ou d’une école. C’est un savoir mis en pratique. D’ailleurs, le dictionnaire Littré définit le savoir-faire comme l’« habileté dans un art quelconque »², l’art étant ici la « manière de faire une chose selon certaine méthode, selon certains procédés »³. Il ne s’agit donc pas de compter sur vos seuls diplômes (même s’ils rassurent toujours le client, en France tout au moins) mais bien de miser sur des compétences réelles, mobilisables en situation. La tension, la pression et l’urgence ne doivent pas vous faire peur.

6. Acquérir de l’expérience. C’est là qu’intervient la nécessité de l’expérience, généralement acquise en entreprise, si bien que les consultants sont souvent des professionnels qui ont roulé leur bosse. Sauf exception, il est déconseillé de monter son cabinet de conseil en tout début de carrière. L’expert — et le consultant doit se présenter comme tel — est étymologiquement celui qui a fait ses preuves et dont l’exercice professionnel a pu s’inscrire dans le temps (d’ailleurs, l’activité de conseil est une excellente manière de valoriser une expérience substantielle). L’expert est aussi la « personne qui, connaissant bien un domaine particulier, en a fait sa spécialité. »⁴ Or il convient, pour cela, de n’avoir pas simplement une connaissance livresque d’un champ professionnel mais de l’avoir longuement arpenté pour en avoir éprouvé toutes les subtilités.

7. Adopter la bonne attitude. Le consultant doit être capable de trouver par lui-même toutes les ressources nécessaires à la réussite de sa mission⁵. Une fois à votre compte, vous ne pourrez plus vous retrancher derrière les erreurs de vos collègues, la médiocrité de votre manager ou les dysfonctionnements de l’entreprise… L’activité de conseil a ceci de commun avec le violon qu’elle ne souffre pas la médiocrité. Vous devez être bon, vraiment bon, ce qui n’est pas si fréquent quoi qu’on en dise. Dans cette optique, se former continuellement est une nécessité absolue, tout comme assurer une veille. Vous ne pouvez pas vous payez le luxe d’ignorer ce qui se fait — ou ne se fait pas — dans le (petit) monde où vous escomptez briller. Adoptez ce que Jules Romains appelle le « style de la profession »⁶ et ne négligez pas la culture générale, surtout si vous visez une clientèle d’un certain niveau.

1.2. Ficeler son offre

8. Cibler sa clientèle. La préoccupation fondamentale du consultant est la clientèle. Sans elle, rien ne peut exister. Car le consultant gagne sa vie en plaçant puis en exerçant des missions auprès de clients. C’est sa source de revenus, unique ou principale. L’exercice de la mission, qui advient en second lieu, concerne la gestion de la relation directe avec un client déterminé. C’est l’objet de la seconde partie (n° 14 et s.). Avant cela, intervient la phase du placement de la mission — c’est-à-dire la vente d’une prestation — qui, elle, s’envisage à l’égard d’une clientèle cible, de clients type, tels que vous pouvez vous les imaginer. C’est dans cette perspective que vous devez formaliser votre offre de service.

9. Pour ce faire, vous pouvez délimiter un secteur (la banque, le sport, les associations), choisir des catégories de clients (petites ou grosses structures, établissements publics ou entreprises privées, professionnels ou particuliers), voire identifier des situations (création ou restructuration d’entreprise, reconversion professionnelle de sportifs, conduite du changement). Puis vous vous intéresserez de près à la clientèle que vous convoitez. Car pour bien servir, il faut savoir qui l’on sert. Il faut comprendre comment agit, comment pense, comment fonctionne sa clientèle. Il faut savoir se mettre à la place du client, connaître ses difficultés et, ayant fait cela, lui faire une proposition qu’il ne pourra pas refuser.

10. Formaliser sa proposition. À dire vrai, la délimitation de l’offre — voire sa conception — commence en général avant le choix d’une clientèle puisque vous ne pouvez valablement présenter d’offre que dans un champ de compétences (stratégie, communication, production) que vous maîtrisez… Mais en traitant d’abord de la clientèle, on a voulu insister sur la nécessité d’interroger le marché et de tester son offre avant de la structurer dans le détail. On voit trop de consultants passer des mois à affûter leurs outils, leurs trucs et leurs astuces (plaquettes, supports, blog, etc.), pour ne jamais réussir à rencontrer leur clientèle… Ne différez pas le contact avec les professionnels qui sont vos prospects ou peuvent être des prescripteurs. Faites-vous des relations nouvelles dans le secteur visé, pratiquez assidûment le réseautage (le networking), fréquentez les salons professionnels, cherchez-y l’inspiration.

11. Votre offre de service (qui figurera notamment sur votre site internet) doit constituer un point de rencontre entre les préoccupations de votre clientèle et le cœur de votre savoir-faire. Partez des besoins du client pour trouver, dans vos compétences, ce qui peut être valorisé. Assurez-vous de proposer une offre qui soit en adéquation avec votre marché. De plus, l’offre doit être présentée de telle manière qu’elle séduise immédiatement la clientèle : l’intérêt de recourir à vos conseils doit être évident. L’idéal est de présenter une « proposition de vente unique »⁷. Car le conseil étant un secteur très concurrentiel, il est fondamental de savoir se démarquer de la concurrence. Votre offre doit donc mettre en valeur tout ce qui vous différencie de vos concurrents. Dans cette optique, elle doit être précise et spécifique, ce qui donnera d’autant plus l’impression que vous savez de quoi vous parlez.

12. Créer son cabinet. Un cabinet de conseil n’est pas forcément un lieu physique, beaucoup de consultants n’ayant de bureau que chez eux. Si vous travaillez seul et sans locaux dédiés, votre cabinet renverra plutôt à une abstraction (un peu comme le fonds de commerce est incorporel) : votre activité de conseil, les missions que vous exercez, l’étendue de votre savoir-faire, autrement dit la réunion de tous les moyens nécessaires à votre exercice professionnel. Pour l’essentiel, un cabinet de conseil repose sur la matière grise, sur un capital intellectuel. Cela étant, préoccupez-vous de choisir un statut juridique⁸ et procédez aux formalités nécessaires, notamment pour obtenir un numéro Siret. Optez également pour un statut fiscal et social, en fonction des premières projections de chiffre d’affaires (business plan) que vous pouvez établir⁹.

13. Ensuite, apprenez à présenter, c’est-à-dire à raconter votre cabinet, son angle d’attaque, sa spécificité, également votre parcours et votre personnalité. Une fois que vous êtes au clair sur ce qui reste un argumentaire de vente, créez votre site internet et vos supports de communication (cartes de visite, plaquettes, réseaux sociaux, etc.). Décrivez vos missions comme une sorte d’ingénierie au service d’un objectif (pour l’essentiel, la meilleure performance du client), déclinez le contenu de vos prestations, indiquez le déroulement d’une mission. Ne craignez pas d’être trop précis. Le client doit ressentir que vos prestations sont conçues sur-mesure, en fonction de ses besoins réels. Par définition, le (bon) conseil connaît les règles du jeu. Il est capable de les exposer, il sait les expliquer et les appliquer. Toute votre communication doit s’en ressentir.

2. Instaurer une relation de confiance

14. Un esprit de coopération. La fondation d’un cabinet de conseil doit obéir à un vœu professionnel qui en est l’éthique : faire du caritatif à but lucratif, c’est-à-dire instaurer un climat de confiance avec sa clientèle, construire des relations à long terme, enrichir mutuellement ses pratiques. Aussi — et quoi qu’on ait dit le contraire — ne s’agit-il pas de « placer » des missions pour répondre à un besoin ponctuel mais plutôt de se retrouver sur des valeurs communes pour travailler ensemble. La raison en est simple : votre cabinet poursuit une démarche ambitieuse et exigeante qui nécessite, de part et d’autre, un esprit de coopération. C’est la condition sine qua non de l’utilité des recommandations formulées. Cette attitude sera encouragée dès les premiers échanges (2.1) et perdurera, idéalement, tout au long d’une agréable collaboration (2.2).

3.1. Les pourparlers

15. La phase préparatoire se structure généralement autour de deux rendez-vous. Si l’affaire qui occupe votre client est particulièrement importante ou délicate, trois rendez-vous peuvent exceptionnellement être nécessaires. Dans tous les cas, la relation s’ouvre par la prise de contact qui, si elle s’avère concluante, conduit à une rencontre.

16. La première entrevue. Cette première rencontre, dans un lieu à la convenance du client, vise à échanger vos vues sur sa structure ou son projet. Elle permet concrètement de créer un lien, d’apprendre à se connaître. C’est, pour vous, l’occasion de comprendre ses attentes, de dissiper les éventuelles craintes que le client pourrait avoir, d’évaluer aussi votre compétence quant à sa problématique. Pour le client, la rencontre est le meilleur moyen de percevoir la pertinence de votre savoir-faire par rapport à ses projets. Et, sur un plan plus humain, c’est ce premier rendez-vous qui confirmera votre envie de travailler ensemble. À l’issue de cet entretien, selon vos ressentis respectifs, vous convenez d’un second rendez-vous. Dans ce cas, le consultant rédige une brève note d’intention qu’il fait parvenir au client juste avant la nouvelle rencontre. Ce document synthétise vos échanges et esquisse les modalités d’une éventuelle collaboration : pistes d’amélioration, nature des prestations, horizon envisageable.

17. La deuxième entrevue. Le client a pris connaissance de la note d’intention. Ça n’est évidemment qu’un brouillon, qui comporte un mérite : servir de base de discussion. L’objectif est que le client puisse se positionner par rapport à cette première approche de la mission. C’est le moment de redéfinir ses priorités et ses attentes. De votre côté, vous allez pouvoir adopter une autre vision de son projet, plus juste. Pendant le temps que dure cette seconde rencontre, l’adéquation entre le problème de votre client et votre savoir-faire doit apparaître de plus en plus évidente. Si la volonté réciproque de collaborer sur le projet se confirme, vous arrêtez ensemble un calendrier indicatif pour l’exécution de la mission et vous convenez d’une première réunion avec ses équipes ou d’une première séance de travail. Le consultant procède à la rédaction d’une lettre de mission (autrement dénommée proposition commerciale), qu’il transmet au client pour signature, lui demandant éventuellement une première provision. Chaque mission est construite en fonction des attentes et de l’ambition du client, des moyens dont dispose sa structure et, bien sûr, de votre propre intuition.

2.2. La mission

18. L’accord conclu expose en quelques pages les grandes lignes de la collaboration à venir. Il décline le plan de travail, ainsi que ses objectifs. Le contexte consiste en une brève analyse de la situation amenant le client à recourir à vos services. Les enjeux synthétisent les bénéfices attendus (le retour sur investissement) de votre intervention dans sa structure. Les implications prévoient le volume de travail pour son organisation (la mobilisation de ses équipes, les prestations à réaliser en interne, les concertations à anticiper). Le calendrier déploie les étapes de la mission dans le temps.

19. Déroulement. Par définition, le déroulement de la mission sera calqué sur le calendrier prévu à la lettre de mission. Difficile donc, d’énoncer ici autre chose que les trois généralités qui suivent.

L’anticipation. Premièrement, la mission pouvant s’échelonner sur un temps plus ou moins long, plusieurs rendez-vous intermédiaires seront formalisés pour faire le point. Le temps de la mission est donc segmenté, découpé, maîtrisé.
L’adaptation. Deuxièmement, et c’est la conséquence directe de ce qui précède, les prestations et préconisations feront l’objet d’une évaluation permanente pendant le déroulement de la mission. Atteindre sa cible peut nécessiter de changer son fusil d’épaule en cours de route.
La conclusion. Troisièmement, un dernier entretien clôturera la mission par un échange mutuel des difficultés, frustrations et réussites rencontrées pendant la durée de la mission. Elles peuvent éventuellement ouvrir le champ à une nouvelle mission ou contribuer à intégrer quelques pratiques nouvelles au sein des équipes du client.

Dans tous les cas, vous devez assurer par mail ou téléphone un suivi de la prestation pendant trois (ou six) mois à compter de la fin de la mission. Cette sorte de service après-vente permet de répondre aux éventuelles questions qui pourraient surgir lors de la mise en œuvre des conseils donnés. Évidemment, rien ne vous empêche de déjeuner avec le client pour en parler…

20. Engagements. Il serait malvenu de prétendre repenser l’entreprise de votre client sans donner de cadre précis à vos propres activités. Voici cinq grands principes qui peuvent gouverner le déroulement de la mission et sur lesquels vous ne devez pas hésiter à communiquer.

La confidentialité. Ce qui va sans dire va mieux en le disant : toute la relation, dès le premier échange, est couverte par le secret absolu. Le client ne doit pas craindre que vous vous ouvriez de ses affaires auprès de ses concurrents.
La loyauté. C’est tout aussi évident : vous vous engagez à ne pas concurrencer les affaires du client, directement ou indirectement, ni à lui porter préjudice (par exemple en débauchant ou en contribuant au débauchage de ses collaborateurs).
La disponibilité. Cette profession étant pour vous une vocation, vous devez avoir à cœur de rester au plus près des intérêts et des préoccupations de vos clients, ce qui suppose de faire montre d’une grande disponibilité. Parfois, ce sera répondre à une simple question par téléphone, lever une ambiguïté ou donner votre opinion de manière informelle, juste pour servir de miroir ou rassurer face à une situation délicate.
La pédagogie. Qualité aussi essentielle que la précédente, la pédagogie est la posture-clef du conseil. Écrire et réécrire la règle du jeu (ce qui est en quelque sorte le positionnement du consultant), c’est tout autant l’expliquer pour aider le client dans ses prises de décision et faire adhérer ses équipes.
La bienveillance. Moins attendue, cette attitude est pourtant primordiale dans une logique de conseil. Il ne s’agit pas de créer artificiellement des problèmes pour vendre de nouvelles prestations, pas plus que de pointer des manquements de la part du client. La seule raison d’être de votre artisanat, c’est de combler l’écart entre le présent (la situation du client) et le futur (sa réussite).

À retenir

L’originalité. Le métier de conseil n’étant pas règlementé dans de nombreux domaines (le droit ou l’architecture sont par exemple des domaines réservés aux avocats et aux architectes), les consultants fleurissent comme les fleurs des champs. Il est donc primordial de réussir à se démarquer. Soyez original (et pertinent). Savoir ficeler son offre est le b.a.-ba pour se vendre et placer ses missions. Testez le marché au plus tôt, c’est-à-dire en cours de création de l’activité, pour être en phase avec votre clientèle cible.
La bienséance. Ayez conscience dès l’abord (c’est-à-dire dès le démarchage des prospects) de l’importance du savoir-être. Rappelez-vous toujours qu’en société, on juge de la valeur des êtres à leurs manières de table et au charme de leur conversation. Soyez à l’écoute de votre interlocuteur et, plus encore, faites preuve de finesse et d’intuition. Cultivez votre sens du tact et du contact. Au besoin, lisez des manuels de savoir-vivre. Restez toujours courtois ; ne soyez jamais vulgaire, en rien. Dans le conseil comme ailleurs, ce sont vraiment les détails qui font la différence.
La modestie. Le conseil est comme le lierre : il s’épanouit d’autant mieux qu’il reste à l’ombre. À l’ombre de son protecteur, de son mécène, de son client. Même à un haut niveau, le conseil reste un métier de service. Cela implique trois choses : être dépendant de quelqu’un, savoir lui être véritablement utile, ne pas porter soi-même le risque d’entreprise. C’est toujours le client qui décide à la fin. Sachez rester à votre place¹⁰.
La performance. Conseiller consiste à analyser (et observer), à proposer (et préconiser), éventuellement à mettre en place vos recommandations (former le personnel, rédiger des documents, etc.). Et rien d’autre. Vendre du conseil, c’est donc vendre du vent. Mais c’est vendre le vent qui disperse les pollens alentour, qui rallume les braises en train de s’éteindre, qui regonfle les voiles des bateaux. Souvenez-vous que les meilleurs consultants ne soufflent pas le vent de la discorde mais celui du bon sens, de la prospérité et du renouveau.

Illustrations

Fritz WAGNER, Diskutierende Herren im Studierzimmer, 1939.
Fritz WAGNER, Kartographenrunde, avant 1939.
Fritz WAGNER, Herrenrunde mit Landkarte, avant 1939.
Fritz WAGNER, Holländische Handelsherren, vers 1939.
Fritz WAGNER, Beim Notar, vers 1939.
Fritz WAGNER, Heitere Lektüre, vers 1939.

1
Dictionnaire de l’Académie Française, 9e éd., V° Savoir-faire.
2
LITTRÉ, Dictionnaire en ligne, V° Savoir-faire, 1.
3
LITTRÉ, Dictionnaire en ligne, V° Art, 1.
4
Dictionnaire de l’Académie Française, 9e éd., V° Expert, II, 2.
5
Qu’elles soient intellectuelles, relationnelles, matérielles, techniques, etc.
6
« Depuis mon enfance, j’ai toujours lu avec passion les annonces médicales et pharmaceutiques des journaux, ainsi que les prospectus intitulés « mode d’emploi » que je trouvais enroulés autour des boîtes de pilules et des flacons de sirop qu’achetaient mes parents. Dès l’âge de neuf ans, je savais par cœur des tirades entières sur l’exonération imparfaite du constipé. […] Ces textes m’ont rendu familier de bonne heure avec le style de la profession. » (Jules ROMAINS, Knock ou le triomphe de la médecine, acte I, scène unique).
7
Une Unique Selling Proposition (USP), telle que Rosser REEVES l’avait imaginée dans les années 1940. Voir son livre, postérieur : Rosser REEVES, Reality in Advertising, 1961, Éd. Macgibbon and Kee.
8
Si vous êtes seul, devenez auto-entrepreneur ou optez pour la micro-entreprise, l’entreprise individuelle (EI ou EIRL) ou la société unipersonnelle (EURL ou SASU). Si vous êtes plusieurs associés, choisissez une société pluripersonnelle (SARL, SAS, SCM).
9
Ne négligez vraiment pas cette étape et au besoin prenez conseil auprès d’un juriste.
10
Notamment, ne surpassez jamais le maître : c’est une des lois du pouvoir. Cf. Robert GREENE, Power, les 48 lois du pouvoir, Leduc.s Editions, coll. Alisio, 2014 pour l’édition française.